最简单的个人辞职原因(最简单的个人辞职原因10字)

员工离职，马云说是因为“钱给少了，心受委屈了”，这个说法比较笼统，事实上，大多数人的辞职并不是因为钱，对于有抱负，想要在工作中做一番事业的人来说，一份工作不可能只考虑“钱多事少离家近。”

就像之前朱一旦团队的马小策离职一样，他坦言，自己的离开不是因为钱，也不是因为受了委屈，而是他想自己创业。

那对于一般的人来说，到了要辞职的地步，在以下四个原因中至少要占一个：

1.人岗不匹配

员工的个性和岗位风格差异太大，就像玩游戏一样，分为两种，奶妈型和输出型。

奶妈型指的是为团队提供各种资源和后勤保障的部门，比如公司里面的行政、人事、财务、后勤人员等等；

输出型指的是能够给公司带来价值的前台部门或者说是收入部门，最典型的就是销售部门。

许多人在找工作的时候对自己不了解，对自己的优势定位也不够，明明天赋是一个输出型的选手，却偏偏做了奶妈型的岗位。

而这两种岗位的激励方式、考核方式都完全不一样，时间长了，员工的个人才能就被长期埋没了。

比如一个输入性的员工，“不小心”进入了一个奶妈型的岗位，去了一个为“战斗部队”提供“后勤支援”的中后台部门，而这个岗位最显著的特征就是：无论公司的业绩好坏，都跟他的个人收入或者发展空间没有半点关系。

换句话说，奶妈型的岗位“旱涝保收”，但是作为一个输出型的人才，他会意识到这样的工作对自己毫无意义，没有任何激励。

2. 工作容错率过低

一个行业一旦变成熟，容错率就会开始降低，直到降低到一个外行难以想象的水平。

他们用这种低容错率筑起一个自诩“专业”的行业门槛，一旦有愣头青贸然杀进这个领域，他们便可以以极为苛刻的“行业标准”把你轰出竞争市场，顺便还可以嘲笑一把你的“不专业”。

但人哪有不犯错的！人毕竟不是机器人。

有相当的一部分年轻人是需要通过不断犯错来成长的。

这类人一旦误入到低容错率的工作岗位上，便会在应对无尽的细节挑剔中耗尽自己的活力和精力。

低容错率的评价体系也会将一些做事比较粗线条的人定性为“连这点小事都做不好的人”。在不断地被斥责和收到负面反馈的情况下，哪怕是个人才，自信心也会被极大地挫伤。

一个很简单的例子就是路怒症。暴戾的司机如此普遍地存在，和开车这件事本身的容错率低（一出事就是交通事故）有着莫大的关系。

长期处在低容错率的环境中，会逐渐被周围的亲友认为你变得越来越没有耐心和包容心，这对家庭生活是致命的。

3. 职位具有过高的可替代性

通过简单培训就可以轻易替代的职位，一定是没有前途的。

比如工厂一线员工，比如服务员，比如销售员，比如行政人事文员等等，这些岗位门槛低，可替代性强，一个有危机感的员工，他是不会甘于在这个岗位上长期干下去的，等到时机成熟了，他就会选择离职，往更高的职位上走。

4. 领导注重形式

最明显的一种形式主义就是加班文化，领导不走，员工就不能走，通过加班来衡量员工的工作表现。

其实这些领导并非不知道加班文化的不合理之处，也许他们也被老婆孩子抱怨过和家人相处的时间太少，也许他们曾经也是极为反感这种形式主义的加班，但是一旦他们开始当领导以后，就会开始崇尚加班。

因为只有加班，看着晚上，办公室还灯火通明能够给他一种安全感：公司的业绩会变好的。

这些人鼓励加班，其实是在追求一种在任何时候可以让下属随叫随到，并对其予取予夺的权力快感，这就和饭局上的劝酒一样，是权力持有人的所谓“确权仪式”之一。

如何才能留住企业的优秀人才呢？

把合适的人放在合适的岗位上，这是基础前提。

建规则：把人招进来以后，告诉员工什么事该做什么事不该做，制定好相关的规章制度，把员工在公司里面做人、做事都进行梳理。

用制度来管人、流程来管事。

针对员工的做人方面，建立好行为分规则，针对员工做事，用流程来管理，工作进展到哪一个环节该做什么事情，要按照相应的流程规范。

做分钱机制：分配是很重要的，任正非说过：“钱分好的，不是人才也是人才”，所以企业要懂得分钱，让员工在公司里面看到未来，看到可以升官发财的希望，这样他才愿意花费自己的时间精力来拼命工作。

分钱也是有套路的，建议做减法。

举个例子：

如果你计划给员工每个月8000块钱的工资，怎么发才能最大程度地激发员工的工作积极性呢？

很多公司在设计员工的工资结构的时候会犯一个致命错误，底薪3000，全勤200，团队目标500，提成2000，哪个地方做的好又加500这样一直加到8000，其实这是100年前的做法，员工是没有动力的。

正确的做法是倒过来的，工资8000，如果不能全勤，200没了，没完成团队目标，500没了，业绩没完成，2000没了。

你会发现这两种对员工的激励是完全不一样的，一个是害怕失去，另一个是渴望得到，而且如果底薪3000，你出去很难招到人。

所以懂得分钱也是非常关键的。

情感留人：用真情实感留住员工，满足员工精神上的追求。

自古以来，都是锦上添花容易，雪中送炭难，所以，如果你能够在员工需要帮助的时候及时提供帮助，员工一定会发自内心地感谢你。

举个例子：

牛根生在伊利的时候经常拿出自己的工资资助那些家庭有困难的同事，有一次有个同事需要做手术，牛根生一下子拿出来10000元让他度过难关。

后来牛根生离开了伊利以后就自己创造了蒙牛，结果一大批中层领导干部和技术能手都跟随牛根生一起创业。

作为企业的管理者，如果你想解决如下这些问题

建议你推行积分制管理

积分制管理是一种通过把员工在公司里面做人和做事两方面用积分进行量化考核，员工在公司里面做事越多，所得的积分就越高，最终根据员工当月所得的积分决定当月员工拿到手的钱有多少，通过这样一种方式来激发员工的工作积极性，从而提高公司的整体业绩，达到让公司利润倍增的目的。

为什么员工会愿意去多做事情挣积分呢？

很简单，我们把积分跟员工的工资收入、升职加薪、福利津贴、评优、甚至是公司的股权、分红等切身利益进行挂钩，只要员工积分达到了对应的条件，他就可以享受到对应的福利和好处。

员工在公司里面，想要多挣积分，就得多做事，而多做事，就等于给公司带来了更多的效益，如此形成一个良性循环。

在积分制管理里面，真正打破了平均主义，员工不再拿固定工资，而是根据自己的表现，每月挣到的积分多劳多得，让愿意为公司拼命工作的人得到更多，让偷奸耍滑，浑水摸鱼的人得到更少，甚至是没有，进一步筛选人才，优化人才，这样你的公司就会做起来了。

用激励的方式培养主动性：为什么员工摸鱼，因为没有好处，你说谁来搬个东西，其实没有人愿意做，大家都假装看不见，如果你指定一个人的话，他也是不情愿的，碍于工作，只能上前帮忙。

如果你说，谁帮我搬这个东西我奖励他100块，相信很多人争着去做，但是这个方法是不可行的，考虑成本问题，搬个东西无法给企业创造价值，但是企业却为这个行为支付报酬，但企业又想不支付报酬的同时也有人自愿来做这件事情，那么我们就可以导入积分制管理。

比如说员工主动搬东西，那么这个员工就可以得到20B分，为公司减少成本获得10B分，提意见+20B分，协助同事+30B分，开会第一个到+10B分，会上分享自己的经验+20B分等等，员工对公司有利的行为都可以加分，让员工养成习惯。

其实积分还有很多的用处，可以用在量化工作上，也可以用在考核做人上，每一家企业的情况不一样，需求就不一样，如果你想要了解更多的相关内容，我这里有一份我们去落地多年来总结出的经验和笔记汇总。

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